心安草心理导读：一年前，老马到新的门店接手管理，他实施了一个管理实验。一年后，这家排名下游的门店已上升到第二位，老马更总结出一套有效的团队管理方法。他是怎么做到的？

最近，有家企业的中层经理老马升职了，通过公开竞聘，升迁到一个很有影响力的高层职位上去。他告诉我：“进入最后一轮的一共有七个候选人，都和我是同级别的，而且都比我年轻学历高。但是在跟高管的见面会上，每个人有20分钟的讲话时间，我只讲了7分钟，就赢了。”对此，我很好奇他究竟说了些什么打动了他们一向审慎的高管层。“很简单，我告诉他们，******，过去的一年我所在的这家门店，从全公司六十家门店综合排名第48名，上升到第2名；第二，在这个过程中，我验证了一套行之有效并且可以复制的团队管理方法。”我一听就乐了：“哈！业绩是硬通货，管理是软实力，你是软硬兼施啊！不过，你是怎么做到的呢？”

他反问我：“你还记得一年多以前咱们约定的管理实验吗？”

啊，当然。由于这家企业的业务特点，他们几乎百分之百的业务都在门店这一层面上产生和完成，门店既是利润中心，也是客户服务的一线。一年多以前，这家企业制定了一系列关于提升门店管理水平的完备方案。而在这个过程中，人们******的麻烦就在于，你会在不知不觉中把流程越写越细、系统越建越大，但是却不知道到底哪一点才是最关键最有效的，最后制度建设变成了“盘丝洞”，把执行者纠缠在制度本身，使人们觉得无从下手，陷入“被动不犯错”而不是“主动求突破”的状态。

为了验证我的一个假设，当时我跟老马聊天时，提出能否在他所管理的这家门店中悄悄进行一个管理实验：在不违反公司整体要求的前提下，他本人在内部管理方面只重点抓好两件事——每月一次实务培训、每周一次绩效讲评。

我当时忽悠他：“反正你刚调到这家门店，现在排名倒数，再差也不会比现状更差，你把注意力全部集中在有限的两件事上，看看能不能把团队带好。”他一拍大腿：“干就干，船小好调头，不怕！”

为了避免我的经验和资源介入干扰这个团队的实际状况，我们约好，一年为期，他会坚持做好这两件事，但是过程中我不参与他的任何管理活动，一年后看业绩说话。我当时预测如果他坚持做好这两点，在团队士气方面会有比较好的改进，业绩的大变化可能需要更长时间，但是没想到，一年刚过，在各种资金投入和客户商圈都没有改变的情况下，这家店就因为一路从倒数冲到了第二名，他本人也因此荣升了。

老马嘿嘿直乐：“你不知道，我跟你聊完之后，回去一看我们的业绩排名就直上火，一想，治重病得下猛药，索性，我按你给的方子都升一级抓药得了！所以，我就把这两件事的周期改了：每周一次实务培训，每天一次绩效讲评！怕出问题，我就没告诉你，心想万一不成全算我的，再往回改也容易！”

啊？这工作量可会非常大啊？

老马说：“工作量大不是主要的，你知道吗？******的问题是，周期一短，我发现原来的办法都不灵了！”

原来，这个计划一开始，老马就发现，当把管理活动变成短周期之后，问题一下子变具体了，管理一下子变实在了。比如，过去绩效讲评，主要是拿着业绩数字作分析、用结果来敲打每个员工，但结果都是滞后性的。当把绩效讲评作为一天一次的活动时，很多工作的结果还根本看不到，这就逼着老马必须从结果施压变成过程改进。

老马把这项工作安排在早会进行。早会只做三件事：******，点评前一天的工作中他观察到的一个******行为；第二，点评一个最差行为；第三，每天一个员工轮流描述前一天自己所观察到的一位典型客户。

早会时间有限，不谈别的，只分析行为，告诉员工，为什么这种行为很棒，为什么另外一种就很差，请当事人来分享当时是怎么想的，行为产生的结果是什么。不做表扬也不做批评，不和奖惩挂钩，只是把行为拿出来做细化分析。

但是，老马发现，员工的竞技状态一下子调动出来了，头一个月，每个人都开始对自己的行为过程有所觉察，而不是集体无意识的机械式工作；一个月以后，大部分员工就开始希望自己能够为第二天的早会贡献一个******行为案例，想法设法的在前一天的******行为的基础上怎么继续搞花样搞升级。

老马当然说了很多极端的细节，我听得都瞠目结舌。但是，老马认为这个不是疗效最厉害的，最厉害的是第三点：每天一个员工分享对一名客户的观察。老马说这个过程特别有价值，因为以前所有的服务问题，根源都是由于员工对客户关注不够。过去开大会空谈服务意识啥的，不管用。现在用这种方式逼着每一个人必须去观察客户，一开始很粗，说三句话就说不下去了，后来，越来越细，又不愿和别人的重复，最后，员工简直像写剧本似的可以把一个客户描述的活灵活现，对不同客户的需求和反应模式也有感觉了。老马吹牛说，现在客户一进门，他的接待员立即就能判断出这个客户是来办什么业务的，误差率不超过百分之十。

培训当然也是一样。当培训周期缩短到一周，培训时间碎片化的同时，倒逼培训者必须扔掉概念和观念的空谈，而是在短时间内集中解决一个具体问题，做到边培训边掌握边应用。

很快老马就要到新的岗位就职了。他告诉我，为了纪念和兄弟们一起完成的这个管理实验，他从自己去年的奖金中拿出一部分钱，把一年360个早会的行为点评和客户观察编辑印刷成了一本手册，印的像本字典似的，他说：“册子里面没有大概念，全是具体得不能再具体的小问题，我们跟扫雷似的扫了一遍，员工以后遇到任何问题，都可以直接去字典里查行为指南。”

老马满面红光的总结：“这管理和现金流一样，周期很重要，周期就是力量。周期越短，循环就越快，短周期、快循环，自然就没法做假大空的事儿，逼着人们把重心放到行为层面。一旦具体到行为层面，抛开价值观判断，管理上没啥灰色地带，员工不觉得扣帽子，管理者好发力，员工好改善。你把每一个行为都做对了，结果自然是对的。客户眼睛雪亮啊！”

是的，这就跟练武术是一样的，你非要让一个初学者去体会心法境界，必然是导致先糊涂再放弃；但是如果能教会他把每一个动作都做对，在这个过程中，自然而然就开始体悟到心法了。